Если недорабатывают сотрудники, то вкалывают их боссы. А как сделать наоборот?
Короткое интервью с Этери Аскеровой о мотивации, сложностях делегирования и проблемах организации труда.
— Этери, вы знаете, есть такая расхожая фраза, что если недорабатывают сотрудники, то приходится вкалывать их боссам. Скажите, а как сделать наоборот-то?
— Это очень хороший вопрос, потому что вы поставили вопрос с ног на голову. Я отмечаю, что это очень острый вопрос. «Если недорабатывают сотрудники, то вкалывают их боссы», — это хорошее утверждение.
Давайте, мы сразу все-таки несколько переключим внимание с сотрудников на боссов.
Сотрудники недорабатывают по нескольким причинам.
И основная из этих причин — это неумение или нежелание босса выстроить систему работы таким образом, чтобы людям было, во-первых, интересно, потому что мотивация — это, пожалуй, самое главное.
И здесь речь идет не о финансовом мотивировании.
И второй момент: как правило, в России, мы все это знаем, в 90% случаев бизнес устроен достаточно хаотично.
Только последние 7 лет мы приходим к структурированному бизнесу. Как правило, не 100% боссов и даже, я полагаю, что не 50% имеют управленческое образование.
Сотрудники недорабатывают в основном из-за того, что их работа не определена ни во времени, ни в пространстве, ни по целям, ни по задачам.
— То есть, говоря классическим экономическим языком, вопрос в организации труда?
— Безусловно. Здесь есть еще один момент.
Являясь бизнес-коучем, я очень часто слышу такую фразу от боссов, от первых лиц компании, от вторых лиц компании, от генеральных, от коммерческих директоров: «Я не могу заставить сотрудников работать».
У меня всегда возникает один вопрос к людям, которые являются руководителями: «Знаете ли вы, что вас мотивирует работать? И сколько времени в принципе вы должны тратить на организацию труда?»
Как правило, вылетают две очень важные вещи: мотивация и контроль.
Большинству людей кажется, что если сотрудники приходят на работу, то они должны работать автоматически.
И если они не работают автоматически, то часть руководителей пытается все сделать своими руками. Потому что, как мне сказал совсем недавно один из руководителей крупного проекта в Москве: «Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам».
Меня это потрясло, потому что у этого человека опыт руководства компанией составляет около 8 лет. И это говорит о том, что босс сам верит в то, что он всегда сделает лучше, чем его сотрудники.
Это вопрос доверия и вопрос делегирования полномочий.
— Это очень расхожая же такая позиция, когда человек, командующий тысячами людей, в конечном счете самые ответственные участки делает за них, нагружает себя полностью. А потом говорит: «Как же так, мне не хватает времени на то, чтоб еще кого-то мотивировать, потому что у меня куча дел».
— Да, совершенно верно. Я могу сказать, что неделю назад у меня был такой же разговор с одним из руководителей.
Он сказал: «Я ничего не успеваю, потому что приходится все делать самому».
Единственный вопрос, который я задала: «Почему вы так делаете?» И выяснилось, что несмотря на то, что команда достаточно хорошая, процент доверия к тому, что другой человек, профессионал, который нанят на работу, сделает это так же хорошо, — очень низок.
Это вопрос внутренних и структурных решений руководителя.
То есть мотивирован ли он обучить сотрудника, доучить вернее, дотянуть до своего уровня и дать полномочия?
Либо это вопрос власти, когда он очень не хочет делиться этой властью? И в основном это люди, которые представляют собой авторитарный тип руководителя. Именно они забирают на себя большую часть того, что должны делать сотрудники.
— По сути, мы сейчас с вами говорим о проблемах делегирования, поскольку, по-видимому, единственный способ сделать так, чтобы все-таки работали сотрудники, а не ты сам — это делегировать. И вот вы назвали два страха: страх, связанный с доверием, и поэтому люди не делегируют. Страх, связанный с потерей власти, и поэтому руководители не делегируют. Какие еще причины, по которым руководители боятся делегировать? И что им делать для того, чтобы все-таки это сделать?
— Есть еще один такой момент, и это тоже достаточно расхожая тема в бизнесе, когда руководитель, скажем так, «не доел» некой любви со стороны сотрудников, то есть ему нужна некая значимость.
И для того чтобы поднять эту значимость, он большую часть дел делает сам, показывая, какой он правильный и какой он хороший руководитель.
— А вы все сволочи, да?
— Да.
Понимаете, вопрос значимости босса на своем рабочем месте — это тоже двоякий вопрос.
С одной стороны, он наделен полномочиями от фирмы, от владельца компании, если это наемный сотрудник.
С другой стороны, ему самому чего-то не хватает для самореализации.
И здесь вопрос в развитии личности руководителя.
То есть если он будет личностно развиваться, то этот процесс значимости будет спадать. И тогда появится возможность избавиться от того, чтобы 50% времени заниматься делами, которые должны делать сотрудники.
Опубликовано на ADCONSULT.RU