Что может сделать босс, чтобы люди были счастливы на работе?
Этери Аскерова о мотивации сотрудников, рабочей атмосфере в команде и личностном росте самих руководителей.
— Этери, как вы считаете, что может сделать сам босс, сам руководитель отдела продаж, чтобы в его отделе была радость работы, чтобы люди были счастливы на работе?
— Я, наверное, не открою Америку, если скажу, что большинство продающих сотрудников мотивируют в основном деньгами. Но никто никогда из боссов не думает о том, что мотивировать можно, например, личным примером.
Лет 10-15 назад наш босс в рекламном отделе, когда я работала еще в рекламе, мотивировал нас тем, что когда он приходил каждое утро, он, во-первых, лично здоровался с каждым сотрудником.
Он обязательно говорил какой-то профессиональный или личный комплимент.
Он всегда спрашивал, как у нас дела. Он всегда хорошо выглядел, и для нас это было большим примером. И он был очень динамичен. Каждое утро он нам приносил какую-то корзинку фруктов, какие-то сладости. И мы обязательно с утра собирались на пятиминутку, на чай, просто посидеть, пообщаться и т. д.
— То есть он был таким папой немножко?
— Да, он был немножко папой. Но, знаете, это было хорошо. Несмотря на то, что мы все были взрослыми людьми, мы с утра за чаем говорили о планах на день. Понимаете? В такой вот неформальной хорошей обстановке всегда было очень приятно говорить о делах.
Кроме всего прочего, он рассказывал о том, чем будет заниматься он, и как он будет это делать. То есть у нас была некая передача опыта, и мы учились тому, как наш руководитель работал — потому что он с нами все время делился этим опытом.
Поэтому я думаю, что радость от работы в основном возникает, когда люди любят ходить на работу.
Нужен повод, чтобы на работу было приятно ходить.
— Это, скорее, тогда вопрос атмосферы на работе?
— Да, безусловно, это вопрос атмосферы.
Но, я хочу сделать акцент на том, что когда руководитель каждое утро делится с нами тем, как он достигает своих целей в течение рабочего дня — я думаю, что это хороший пример для всех подчиненных, для всех сотрудников, чтобы понимать, как и что делает руководитель, чтобы можно было взять этот пример в работу.
— Когда он показывает, как он работает сам?
— Совершенно верно.
— Знаете, часто бывает такая история, когда руководители устают от своих сотрудников. Они понимают прекрасно, что их надо вдохновлять личным примером. Но вот они вдохновляют их год, два, три и думают: «Господи, ну когда ж вы уже сами как-то начнете вдохновляться?» Вот когда руководитель устает вдохновлять, что ему можно сделать в этой ситуации?
— Как самомотивироваться боссу?
— Да.
— Это хороший момент. Наверное, я отвечу вам с точки зрения не только бизнес-тренера и консультанта, но и с точки зрения коуча.
Когда руководитель устает от того, что нужно постоянно мотивировать своих сотрудников (я не имею в виду какие-то волшебные пинки давать и так далее, а именно мотивировать) — это говорит о том, что у босса падает самомотивация.
То есть человек, руководитель перестает видеть свою нужность коллективу. Здесь нужно иметь в виду такую штуку.
Боссы тоже выгорают.
Менеджеры по продажам выгорают где-то через 2-3 года, у них существует некий перелом, когда нужно понимать, что делать.
У боссов это тоже периодически происходит, у боссов чуть позже, где-то от 3 до 5 лет, то есть кончается драйв. Вот для босса очень хорошей самомотивацией будет не просто профессиональный рост, а рост личностный.
Потому что руководитель как личность в последнее время — это одна из мощных схем в развитии руководителя не только у нас в России, но и на Западе.
Руководитель должен личностно расти.
— В том смысле, что его личность — это тоже его рабочий инструмент?
— Да, безусловно. То есть надо делать что-то для себя, любить себя любимого. И потом он это будет переносить на окружающих и на подчиненных в том числе.
Например, очень модно стало, чтобы руководитель ходил не только на курсы повышения квалификации и не только на навыковые, но и на тренинги личностного роста, на лайф-коучинг, на какие-то вещи, которые его развивают как человека. Возможно, какое-то творчество и т. д. То есть то, что приносит удовольствие ему лично.
Тогда он наполняется. Потому что вопрос об энергетике, который у нас был на семинаре по позитивному мышлению — это тоже очень важный вопрос.
Очень мало кто из руководителей может самомотивироваться только потому, что они теряют очень много энергии.
— Этери, скажите, с вашей точки зрения ответственность за то, чтобы в коллективе, в компании, в отделе была хорошая атмосфера и царила вот эта радость лежит, скорее, на руководителе или на продавцах?
— Эта ответственность, безусловно, лежит на руководителе.
И нужно понимать, что хороший, правильный руководитель и команду подбирает такую, чтобы людям было комфортно работать между собой. Для этого есть масса всяких систем, которые помогают подобрать персонал таким образом в компании или в отделе, чтобы люди между собой чувствовали себя комфортно.
Очень часто руководитель стоит перед выбором: кого взять на работу — профессионала или человека, у которого профессиональные навыки не очень развиты, но который однозначно является душой компании?
— И что здесь лучше сделать?
— Это вопрос выбора.
Чисто с профессиональной точки зрения, конечно, нужны профессионалы.
Но профессионал, который будет сидеть и хмуриться целый день или обладает сложным характером и сложным подходом к другим людям, — как правило, не командный игрок.
И здесь нужно понимать, что на общую эффективность команды, скорее, влияют люди с драйвом, чем люди с профессиональными навыками, но без драйва.
— То есть в такой ситуации получается, что профессионалов, даже хмурых и невеселых можно брать в том случае, если у них работа не командная, если они сидят себе тихо в кабинете и производят какой-то продукт?
— Спасибо, что отметили этот момент. Во-первых, им необязательно сидеть в кабинете. Есть такой момент, когда люди набираются в проектную работу на короткий срок — конечно, я бы, как профессионал, сделала выбор в пользу человека, у которого навыки очень развиты.
Потому что понятно, что на 3 месяца, на короткие периоды, собирается команда исключительно по профессиональным навыкам. Если вам приходится собирать команду, с которой вы хотите работать долго, развивать не просто проектную какую-то деятельность, не просто какую-то акцию… потому что люди работают, например, на акциях, 3-6 месяцев и потом разбегаются дальше по своим делам.
Если вы хотите собрать хорошую команду, то, скорее всего, я бы вкладывалась в обучение сотрудников и организовывала такую коллективную атмосферу, которая помогала бы команде работать.
Хотя в последнее время специалисты говорят, что так называемый командный дух и синергия не складывается из суммы всех людей, работающих в компании.
Тем не менее, российский менталитет устроен таким образом, что если вы не складываете команду по духу, по ментальности, то, как правило, она менее работоспособна.
Опубликовано на ADCONSULT.RU